改革開放四十年,中國醫藥企業唯一不變的就是“改變”,他們是如何做的?

來源:醫藥經理人    日期:2018-04-24

  陽春四月,西子湖畔。十余位親身經歷過四十年改革開放的醫藥行業專家、近二十位醫藥制藥、研發、流通企業的老總齊聚一堂。這是由中國醫藥企業管理協會組織召開的“紀念改革開放四十周年系列座談會”的第二場,繼河北、山東、天津等北方片區醫藥企業完成座談之后,來自浙江、江蘇、安徽、重慶等南方片區的醫藥企業,也都紛紛回憶起改革開放四十年來自己所經歷的崢嶸歲月。

  一并參加會議的,還有中國非處方藥物協會、上海醫藥行業協會、重慶醫藥行業協會、浙江省醫藥行業協會、江蘇省醫藥行業協會、福建省醫藥行業協會、安徽省醫藥行業協會等多家行業協會的資深專家。

  2018年是改革開放四十周年,是新醫改十年,也是十九大以后新時期邁入新征程的第一年。選擇在這樣一個時間節點上回顧中國醫藥企業的發展歷程,其目的絕非是擺好、評功。“整個國家在變化,行業在變化,政策也在變化。”這是改革開放四十年給所有參與座談的醫藥企業家一個共同的深刻認知。基于這種認知回首過去,就是要看看曾經走過的每一步路,哪些走得穩,哪些還走得扭扭捏捏。

  過去的歲月有過去的故事,即將來臨的時代注定又有嶄新的篇章。座談會中,中國醫藥企業管理協會名譽會長于明德受邀專門做了《繼續改革開放是唯一選擇》的報告,在回顧了改革開放四十年來中國醫藥產業發生了翻天巨變的同時,也對未來中國醫藥產業需要的發展方向做了前瞻性的判斷。

  “第一個,要堅定不移地走國際化道路,重點在化學制劑;第二個,要堅定不移走創新驅動的道路,重點在創新升級。”于明德認為,這應該是未來中國醫藥產業發展的兩件大事。“我們必須面向一帶一路、面向亞非拉,更多的要面向歐美。與其去產能,不如走出去。”“沒有這一輪的創新,中國就不會有下一輪高層次的發展。”

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  “這個年代唯一不變的就是改變”

  改革開放四十年來,對于“變化”二字,相信沒有一家企業比如今在全國醫藥流通百強之中名列第十三位的浙江英特集團體會更深。

  首先是體制的變化。英特集團的前身要追溯至1950年7月成立的浙江人民醫藥公司,其性質屬于行政性公司。而此后,經過一系列的變軌轉型、政企分開、產權改革、戰略重組、借殼上市、轉型發展的體制轉變過程,英特集團從國有獨資公司到股份有限公司,再經過借殼上市、借船出海,一直到目前成為一家國有控股上市公司。

  而隸屬關系的變化則更為復雜,從最開始隸屬浙江省醫藥管理局,到后來被劃轉到浙江省建材集團,又先后經歷過民營企業與央企的管轄,用英特集團董事長姜巨舫的話說,“前三十年七易主管部門,從衛生廳到商業廳,三進三出。”

  應該說,在數十年的發展時間中,英特集團幾乎經歷了所有改革開放以來的重大變化。但變化是機遇,同時也是挑戰,而在不同的體制環境下、不同的隸屬關系下,經歷如此頻繁的變化對于一個企業的穩定發展來說更是一個巨大的掣肘,如果換做是一個普通的企業,恐怕早已千瘡百孔。但英特集團顯然不是這樣。在永恒的變化之中,企業抓住的是永遠不變的發展機遇。規模從無到有、從小到大,英特集團已經從1998年重組時的5億元經營收入,發展至2017年的近190億,成為全國醫藥流通百強第十三位。

  同樣的變化不僅發生在具體的企業身上,更體現在政策環境、市場環境的翻天巨變上。浙江省醫藥行業協會專家顧問趙博文給出了一個數字:僅從浙江一省來看,全省醫藥工業總產值從1978年的1.83億元發展至2017年的1428.7億,增長達779倍,年均增長18.12%;而全省醫藥商業總銷售從1978年的3.6億元已發展至2017年的1451億,增長402倍,年均增長16.18%。

  而如此持續的、高速發展,不開浙江省醫藥產業近年來一系列有力度、有深度的改革。首先是1984年,打破封閉式的就地生產、就地收購、統一分配、統一調撥的計劃經濟經營模式,實行由各醫藥二級批發企業按市場機制、按需擇優跨區收購,極大調動了各二級批發企業發揮各自的優勢拓展市場的積極性。而到了1990年,省內二、三級批發層次的界限被徹底打破,縣級公司可以直接向生產企業進貨,不僅減少流通環節,而且為縣級批發企業自我發展、轉換經營機制、發展規模經營提供了發展空間。

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  敢為人先,才是發展的硬道理

  百舸爭流千帆競,乘風破浪正遠航。改革開放四十周年,醫藥企業飛速發展者有之,黯然離場者亦有之。關鍵在于,誰能把握住時代的脈搏,誰敢做第一個吃螃蟹的人。

  而論敢為人先,華東醫藥則是醫藥企業中的一個代表。華東醫藥的前身,是創建于1952年的浙江制藥廠,以生產土霉素等原料藥為主。到1978年,其盈利為505.16萬元,但這一階段其產品結構單一,盈利極不穩定。1979年,為了貫徹黨的十一屆三中全會精神,華東醫藥通過了“進一步開展社會主義勞動競賽的意見”和“關于建立三項獎勵制度的建議”兩項制度,也正是在這時,華東醫藥意識到打破大鍋飯、實行多勞多得用經濟手段管理經濟的重要性,隨后,獎金分配考核制、中層干部選聘制和管理干部招聘制、常常負責制等一系列新制度得以實行,企業層面由生產型向生產經營性的轉軌變型也開始進行。

  而華東醫藥則也是率先嘗試引進外資的企業。1993年后,華東醫藥陸續引進外資,組建了三家中外合資企業,第一家是和美國紐約富春公司共同投資組建的中美華東,第二家則是1993年底成立的國內首家以基因工程為主導的杭州九源基因工程有限公司。第三家則是1994年與美國默克公司成立的杭州默沙東制藥有限公司。這些合資公司在當時的中國醫藥企業之中都頗為典范。

  而太極集團所采取的營銷策略,更是在更早的時間實現了一個突破,即電視廣告。1986年,太極集團旗下一產品的銷售首次突破100萬,“當時賺了大概30多萬,我們董事長就決定,拿著這30萬去做廣告。”太極集團副總經理萬榮國回憶道。當時這個決定遭到了許多老同志的反對,大家都認為掙這30萬十分不易,怎么能全部拿去做廣告。“但就是這個廣告,成為了四川電視臺的第一個藥品廣告,還是拿四川方言播的,后來那個品種很快就突破了500萬,為公司帶來了300萬的利潤。”萬榮國回憶,這個廣告在當時的影響很大,“當時我還在學校讀書,就知道這個廣告,印象頗為深刻。”如今,太極集團也儼然已經成為了西南地區的醫藥巨頭。

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  日益開放的中國制藥

  改革開放以來,最能代表中國醫藥產業開始以一種積極、開放的態度面向世界的,無疑是中外合資公司的成立。

  雖然如今在制藥領域中外合資公司已經比比皆是,但在當年,同國外企業合資建廠是一件需要層層上報直至中央批準方可進行的重大事項。“80年代改革開放,當時上海醫藥產業里面只有兩個藥廠是專門定點外賓參觀的,但當時還尚未對美國直接開放,于是施貴寶的總裁當時是以旅游的身份到了上海,參加了英國的代表團,參觀了上海的醫藥企業,其中就有上海第十制藥廠。”中美上海施貴寶制藥有限公司董事長楊蘇鳴在座談會上回憶道。

  “我們的老董事長告訴我,說一定要好好對待我們第一批進來的員工,因為那些人過去都是從國營企業冒著風險進來的,當時誰都不知道外企會如何發展,從鐵飯碗到合同工,這種身份轉換是很不容易的。”楊蘇鳴道。

  而對合資工廠在中國的建立,上海醫藥行業協會原會長黃彥正更是印象深刻。80年代初期,黃彥正在上海第二制藥廠當廠長,后來在一系列的因緣際會之后主導成立了當時的合資公司上海羅氏并出任董事長一職,這一做就是15年。而同羅氏的結緣也非常有意思,當時上海第二制藥廠發明了一個關于VC二步發酵法的技術,這個技術作為當時中國一個最大的軟技術出口,以550萬美元的價格賣給了羅氏公司,在這個技術轉讓過程中,就跟羅氏建立起了非常熟絡的關系,也贏得了羅氏的認可。

  而此后的兩件事則徹底促成了上海羅氏在中國的建立以及發展。一件事情是當時上海浦東新區剛剛開發,張江高技術開發區也正在規劃之中,急需一個全球知名的公司入駐,從而吸引更多的公司到張江去。黃彥正便負責同羅氏去談,講上海的改革開放政策,講浦東開發區的前景,最終打動了羅氏。“1993年合資企業簽字,1994年開始建廠動工,當時瑞士的總統專門趕到羅氏的現場來參加剪裁。”黃彥正回憶道。

  而另外一件事則使得雙方之間關系更為緊密。當時是2003年,出于對禽流感可能會大規模爆發的擔憂,黃彥正被任命為衛生部特別代表,到羅氏總部去談當時的特效藥——達菲的技術轉讓問題。這并不是一個簡單的問題。三天三夜的談判之后,羅氏最終同意以5%的技術轉讓費同意了這起技術轉讓,而當時羅氏授權給其他國家的技術轉讓費一般都是17%,這也充分體現了當時跨國公司對于中國政府的態度。

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  中國醫藥四不缺

  “我們缺市場嗎?2.6億的腦血管病人、1.14億的糖尿病病人、接近9000萬的肝炎病人……一大批慢病市場存在著巨大的市場空間等我們醫藥行業去服務。我們缺生產能力嗎?目前接近40%到50%的生產能力過剩。我們缺人才嗎?260萬海歸在逐漸回國,每年醫科大學、藥學院的畢業生大批的涌入到我們的醫藥行業。我們缺錢嗎?更不缺,各種VC、PE和基金,他們活躍在各個會議中間。”在座談會上,中國醫藥企業管理協會副會長、原任萬晟藥業董事長駱燮龍直言。

  駱燮龍身上有太多的標志性的東西,老三屆、下海知青、工農兵大學生、第一批考上了浙江醫科大學的研究生、第一批被浙江省政府派出的公費出國留學生、最早的海歸……也正因此駱燮龍對于改革開放四十年來中國醫藥企業的變化感同身受,也對于中國醫藥產業的優點與不足有著更深刻的認識。

  在駱燮龍看來,市場、產能、人才、資本,中國醫藥企業都不缺,但缺乏的是好的項目。“想要真正在實驗室搞開發,做源頭創新,需要的是內心堅定的定力。而除此之外,還需要以最敏銳的眼光、最合適的合作方式,將好的項目引進過來,然后消化吸收。”

  “體制決定了企業發展的命運,引進、消化、吸收的能力決定了企業發展的速度。”

  讓駱燮龍有此深刻感觸的,是國內兩家企業在近年來發展情況的對比寫照。當時,北京有一家公司的一個品種ANDA出口美國,被認為是我們國家嚴格意義上第一個ANDA出口,包括駱燮龍在內的一眾專家為了這個項目專門去了美國好幾趟。而與這個項目同步發展的是浙江的華海藥業。但時至如今,當時那家北京公司仍然是一個品種、兩個文號,而華海藥業則已經是87個ANDA,其中37個已經在賣了。

  “說明什么問題?當時北京這家公司資金力量比華海雄厚,就國家政策而言,北京市科委當年專門給了兩個專項政策支持;論人才,當時我們就開始一報兩批,既懂英語又懂生物醫藥的雙語人才至少五六個,但為什么現在北京這家公司只是被央企收購,而華海已經完全走向國際化的市場,這值得我們思考。”駱燮龍說。

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